Reingeniería de Procesos

Reingeniería de Procesos como mejora

Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente 3 años) una reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
Dentro de los varios enfoques dados al concepto de reingeniería que ofrecen diferentes autores, todos ellos tienen en común que los factores clave del concepto son:
• La orientación hacia los procesos.
• El cambio.
• La magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que los sustentan. Al buscar mejoras en los procesos en ocasiones hay que variar muchos de estos marcos de apoyo.
Los objetivos que persigue la reingeniería al analizar los procesos para hallar puntos de mejoras son:
1. Mayores beneficios económicos, debidos tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los mismos.
2. Mayor satisfacción de los usuarios, gracias a la reducción del plazo de entrega y a la mejora de la calidad de éste.
3. Mayor satisfacción del personal, ya que ha habido una mejor definición de procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos.
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a los cambios del entorno.
La reingeniería se centra en el estudio y la mejora de los procesos pues son éstos los que mueven las organizaciones. Son,
posiblemente, el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su
rendimiento en un 100%, consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para, a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello se han propuesto varias metodologías, señalamos a continuación los diferentes puntos de una de ellas:
• Creación del equipo global del proyecto.
Éste será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta Dirección.
Una de las funciones importantes de este equipo es definir la visión del proyecto, es decir, qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.

• Definir el mapa de procesos de la organización analizando los procesos clave (es decir, los que más impacto tienen sobre los
resultados de la organización). El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que éste es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello, en primer lugar, es necesario identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.
• Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En un proyecto es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la
compañía.
Esta relación causa-efecto que se puede desarrollar con herramientas como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización.
También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.
• Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso, así como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.
• Reingeniería de procesos.
Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se escapan de los contenidos básicos de este tema pero, básicamente, se basan en cinco conceptos:
– Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería
– El conocimiento de los procesos por los integrantes de la organización.
– Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización.
– Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
– Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.
• Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.
Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control-control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa-efecto, despliegue de la función de calidad (QFD), etc.
• Seguimiento y control.
Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto debe contar con el seguimiento y control de los procesos, de forma continua y constante para conseguir su optimización y control.
Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y, por tanto, a los resultados empresariales.
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniería consigue mejoras radicales.
Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, lograrán ventajas competitivas, consiguiendo:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de los tiempos y de los costes de los procesos.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
• Procesos quebrantados.

Tienen dificultades en tener un producto final. Las formas de identificarlos son:
– Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
– Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no sólo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear, junto con proveedores y clientes, las necesidades para no contar con recursos ociosos.
– Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no agregado al producto pero sí que afectan a su coste y calidad final.
– Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar ni siquiera cuál fue el problema encontrado ni cuándo se detectó.
– Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

• Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes. Este tipo de procesos son los segundos en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería. En este caso, es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque éste no conoce el proceso sí le da importancia a algunas características resultantes de él, como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Son las mismas que nos pueden dar una idea de la parte del proceso sobre la que se está hablando.
• Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él; cuantas más sean, mayor será el radio de influencia.

Éxito en la reingeniería

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxit presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento y, fomentando más bien, el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presentan la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya está instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. La mejora incremental es el camino de menor resistencia en la
mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
2. No concentrarse en los procesos.

Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. El fallo está en no adoptar una
perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos.

Un esfuerzo de reingeniería genera cambio de muchas clases.
Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir, todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La Administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los
cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad, se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas acerca de estos
nuevos valores y, al mismo tiempo, demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
5. Conformarse con resultados de poca importancia.
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. La tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal es fuerte, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
7. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Éste empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera en la que dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un
esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Sólo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

El liderazgo de la alta Administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y que esté plenamente comprometido con ella
además, debe orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se le puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la Administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la Administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal sólo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la Administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
13. Disipar la energía en un gran número de proyectos.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

14. Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan pocos años para jubilarse.
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en
tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes alalto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso, se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Un peligro de la reingeniería es que los empleados la vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía a un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la Administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además, si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión y se desperdiciará una energía enorme para ver cuál de los dos es superior.
16. Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no sólo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los
ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
“No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos”. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una labor imposible, que sólo aplazará la
ejecución de la reingeniería para el futuro.
18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la Administración, que no planifica antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrará.
19. Prolongar demasiado el esfuerzo.
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad
para todos. Un tiempo justo de 12 meses debe ser suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente, hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto pero, en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta Administración.

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