Gestión-Calidad.com

Tu Web de Consulta en Sistemas de Gestión

Links de interés

Modelo Kaizen (Costes Calidad)

Modelo Kaizen (Costes Calidad en la empresa)

En el actual desarrollo de las técnicas y sistemas de costes se persiguen tres importantes objetivos: la medición de los costes, la más correcta y precisa asignación de costes por actividad, proceso, producto y servicio, y la manera de reducir los costes.
En cuanto a la medición de los costes, su objetivo es el control en la evolución absoluta y relativa de los mismos. En lo relativo a la asignación de los mismos a las actividades, procesos, productos y servicios, la meta es conocer la contribución que cada actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa.
Dado un determinado nivel de precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un coste como objetivo, para lo cual es
necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y metodologías a los efectos de una mejor medición, control,
seguimiento, análisis, planificación, asignación y reducción de costes.
El sistema de costes moderno debe contemplar una visión sistémica de la empresa, concentrándose en los procesos, participando activamente en la planificación comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas aplicadas.
En una economía globalizada y competitiva, se requiere profundidad en el pensamiento estratégico y capacidad de mejorar
continuamente los estándares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera armónica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los costes, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad productiva.
El sistema de mejora continua que mejor responde a estas imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen, palabra japonesa
que significa “mejora continua, gradual y ordenada”.
En este contexto, la palabra coste no implica recorte de costes, sino gerencia de costes. La gerencia de costes supervisa los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costes o mantenerlos a niveles objetivos. La reducción de costes en el gemba (lugar de trabajo en japonés) debe ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Desafortunadamente,muchos gerentes tratan de reducir los costes sólo mediante el recorte de gastos; entre las acciones típicas se incluyen el despido de empleados, la reestructuración y disminución de proveedores.
Invariablemente, este tipo de reducción de costes interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero los clientes de hoy son cada vez más exigentes; quieren una mejor calidad a un menor precio, junto con una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una exigencia de precios más bajos simplemente reduciendo los costes, pronto se descubre que la calidad y la entrega puntual desaparecen.
La gerencia de costes abarca un amplio espectro de actividades, entre las cuales se tienen:





• La planificación de costes para maximizar el margen entre costes e ingresos.
• La reducción de costes generales en el gemba (lugar de trabajo).
• La planificación de la inversión por parte de la alta gerencia.
Las oportunidades para la reducción de costes, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda (desperdicio en japonés). La mejor manera para reducir costes en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costes, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea y sistemática, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costes pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:
• Mejorar la calidad.
• Mejorar la productividad.
• Reducir el inventario.
• Acortar la línea de producción.
• Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
• Reducir el espacio.
• Reducir el tiempo total del ciclo.

Estos esfuerzos para eliminar los “desperdicios” reducirán el coste general de las operaciones. Es de fundamental importancia a tales efectos la implantación de los Sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, de Sugerencias, Gestión de Calidad Total, labores de grupos o equipos (tales como los Círculos de Control de Calidad) y el despliegue de políticas.

Sistemas de Costes Kaizen

Astes de mostrar el sidtemas podeis consultar: Costes Calidad

El sistema de costes Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o servicio”. El sistema de costes Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes.
Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.
Entre las características que le son propias, podemos reflejar las siguientes:
• La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más
fidedignos.
• La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
• Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la
información de costes.
• La información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.
• Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las
mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
• Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes; tienen
autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costes.
El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno a unos
estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo,
altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.
• Reducir el número de fallos o errores:
– La mejora de la calidad da inicio en realidad a la reducción de costes. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el coste general de las operaciones. Mejora de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
– El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de productos o servicios.
• Incrementando la productividad:
– La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduciendo el número de personal en la línea de producción no sólo se reduce el coste, sino que además se incrementa la calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores.

• Reducción de inventarios:
– El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el
área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o cuando los competidores introducen nuevos productos.
• Acortando la línea de producción:
– Una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para que generen una mejor disposición de la producción; para diseñar líneas de ensamblaje más cortas y que empleen cada vez menor número de personas.
• Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria:
– Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la producción
por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparación, lo cual incide también en la calidad de la producción. Todos estos factores incrementan el coste de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. Así pues, el tiempo ocioso de operación en un sistema computacional o de
comunicaciones generará una demora indebida, incrementando en gran parte los costes operativos.
• Reducción del espacio:
– Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces más espacio del necesario. La aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas transportadoras, acortar las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas líneas productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente de servicios.
• Reducción del tiempo total del ciclo:
– El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotación del dinero. Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor coste de operaciones.
El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación de la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las operaciones en el gemba también permiten reducir el tiempo de espera de la producción.
Compatibilidad de la mejora de la calidad y la reducción de costes
La mejora de la calidad y la reducción del coste son objetivos totalmente compatibles. Más aún, es sobre la base de una mayor
calidad que puede obtenerse mejores niveles de productividad y consecuentemente menores costes, al tiempo que se logra disminuir los plazos de entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costes y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el coste, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.

Gestión de costes
La gestión de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una organización. Para alcanzar esto, los
directivos deben comprender en profundidad como tienen lugar los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que influyen o dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar los costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la provisión de un flujo regular de información fiable y relevante. Esta información debe relacionar los costes con la causa y el propósito por el que se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha incurrido en los costes y qué objetivos son lo que soportan.
La actividad de gestión de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida del producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de costes debe ser aceptada como una política por la dirección de la corporación.
Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste objetivo y el análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de objetivos de coste a funciones de producción concretas. Estos costes de producción segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los planificadores y diseñadores, que deben encontrar alternativas tales como nuevos diseños funcionales, diferentes materiales o distintos métodos de fabricación para alcanzar los objetivos de coste. La estimación de costes es el medio a través del que se puede evaluar si las distintas alternativas alcanzarán el objetivo o no.

Acceso a más contenido en la sección de categorías y sus entradas.Calidad

Puntúe el artículo

MaloPobreNormalBuenoExcelente (No existen Votos, Puntúa el primero)
Cargando… Bookmark and Share

Panel de Usuario Web: Suscribete en RSS y conoce las novedades

The Author

Admin Gestion-Calidad.com

Consultor-Auditor en Sistemas Integrados de Gestión y Conformidad de Producción

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Gestión-Calidad.com © 2009-2016 Política de Privacidad